三个典型的企业文化建设案例案例一：完全委托 甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后,多家咨询公司参加了项目争夺,甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府 MBA（以下称为 A 君)，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。 甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名 A 君，余下四人都是年轻人.项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各 90 分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设"的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次.午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A 君和其他四个年轻人继续访谈。 接下来,企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击,私下沟通，很快部长得知，留下的五人中 A 君是 32 岁，在大学本科毕业设计时，参加了一个小公司的人力资源管理软件实施,工作五年后考取 MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人,两人是新的 MBA 毕业生,一人是人力资源专业在读讨论生(那位专家的讨论生），另一人是新闻专业本科毕业生。 部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知,一线人员只是收集资料,初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作. 一个月后,诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定,部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天. 又一个月过去了,项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。 体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是根据意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。 部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来",A 君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的,...
