绩效考核 OKROKR编辑OKR 全称是 ObjectivesandKeyResults 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999 年 Intel 公司发明了这种方法，后来被JohnDoerr 推广到 Oracle,Google,LinkedIn 等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。中文名OKR 外文名OKRKPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100%还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（确实大家都还不懂 NPS 或 DAU这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peerreview（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 KeyResult 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 KeyResult 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 KeyResult只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 KeyResult，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。其实OKR 最重要的作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocusJ 又能帮助你「makeimpactJ（当然有人没 focus 都能有...
