以规制度推动改制，实现新型公司管控模式——某进出口集团公司制度建设项目执笔人：程静萍 一、项目动因 1、项目背景 某进出口集团公司（以下简称“集团”）是我国外贸行业重要的国有骨干企业，以进出口业为主业，多年来在全国出口企业百强中位居前列。随着国外经济环境的变化，集团的进展受到来自各方不利因素的影响。首先是国家对集团的政策性资源支持逐步减少；其次是市场竞争逐步激烈；再次是海湾战争、自然灾害、政局动荡等海外突发事件频频发生，直接影响了以进出口为主营业务的集团正常经营和进展。 集团部管理模式未能完全适应激烈的市场竞争进行转变。主要表现为：集团高管层变动频繁，导致管理风格的不连续性；专注于经营规模的扩，将大量资金和资源用于投资非主业相关或主业相关度较低的行业，并造成了部分投资的失败；缺乏系统完善并且适合公司体制变化的管理制度和流程体系，以与与之相配套的执行措施。集团在政府有关部门的支持下，进行全面重组改制。改制工作从 200X 年底正式在部分子公司试运行，200X 年在集团部全面铺开。 集团根据各类子公司的不同实际情况，实行不同的改制方式： • 政策性破产： 对资不抵债、集团担保金额较大、不良资产比重大、潜亏严重、扭亏无望的公司原则上进行政策性破产 • 整体改制：对于资产状况良好，商品、市场和客户比较稳定的公司，在原公司围进 行改制 • 另起炉灶改制：对于经营状况良好，具有较强进展潜力，但是集团担保金额较大，负债较多的公司，采纳另起炉灶改制，保留原公司的机构，由集团、老公司高管层和骨干员工，或吸纳部格外部资本，发起设立新公司 其中，另起炉灶改制是集团本次全面重组改制中最普遍的一种改制方式，采纳这种方式改制的公司占改制公司的主体地位。集团另起炉灶改制组建的新公司具有以下几个特点： • 新公司由集团、老公司高管层、老公司骨干员工共同出资组建； • 新公司中集团的股权比例原则上不超过 XX％，占相对控股地位，高管层股权比例和骨干员工股权比例大致相当，部分新公司预留 XX％股权； • 集团有权任命新公司董事长，并向新公司派出董事和监事； • 除个别职工外，所有职工根据国家有关规定与老公司解除劳动关系，其中部分人员根据新公司的实际需要进入新公司，并与新公司签订有固定期限的劳动合同。 集团对下属子公司进行全面改制后，需要对集团与改制公司的管理关系进行理顺。以下是集团面临的几个关键问题： • 如何...
