购物中心从开业之日起，寻求日新月异的变化就是不变的主题，进行商户调整是购物中心最基本的变化途径。在三四线城市城乡结合部的超大型购物中心进行合同到期商户批量调整，管理者其实是在进行真正意义上的二次招商，要面对比一二线城市复杂得多的环境。本案例表明，要做好三四线城市的招商调整的真正难点不在购物中心招商部门的业务水平，而在经营管理团队的管理水平。招商调整背景某地级市人均 GDP 在全省地级市中排名居尾，市区人口规模也只有 40 余万人，是人口净流出城市。该市在城市建设发展过程中将城乡结合部一片区域规划成 CBD，其中有一个超大型购物中心（以下简称 Amall），总建筑面积超过 20 万平方米。Amall 于 2014 年开业时，周边的楼盘大多在施工建设中，建成的住宅小区入住率也不过一半，这个全市首家购物中心开业率刚过 70%。至 2017 年开业三周年之际，与 Amall 同步开业的商户有 100 家租约到期。如何做好到期商铺的招商调整工作，提到了管理团队的议事日程。管理团队认为这是成功开发和经营三四线城市超大型购物中心的关键节点，为了 Amall 可持续发展，必须把握主动调整的机会，提升场内商户的质量，尤其需要提升连锁品牌厂商直营商户数量的占比，引进能迎合年轻客群定位的，产品适销性与体验感均较强的优质品牌进驻，增强购物中心与消费者的粘性，建立 Amall 的城市商业中心的地位。管理团队根据城市级别和经营状况分析了 Amall 调整的特点。第一，Amall 三年经营的业绩，成功地消除了业内人士和品牌商家对 Amall 的疑虑。在这样的城市级别和消费环境的城乡结合部做这么大体量的购物中心，当初几乎没有人认为能做得下去。虽然 Amall 按时开业部分消除了疑虑，但其经营持续性还需时间验证。尤其是 Amall 开业时商户质量和品牌结构存在重大缺陷：由于已进驻该市市场的知名品牌、厂商直营品牌、快销品牌以及具有市场经营能力的优质商户等资源都较少,导致Amall 招商前期引进的商户质量普遍不高，相当一部分是本地代理小商户和创业户，经营品牌以自创的杂牌货为主，不但市场竞争力弱，且经营与市场抗风险的能力低下，销售业绩不佳，店铺形象也无美感无个性无视觉冲击力。可喜的是，Amall 历经了三年的市场培育，客流以逐年递增 1 万人次/天、销售额逐年递增 40%以上的速度增长，开业率也一路向上超过了 90%；周边的新建住宅快速增加，建成楼盘入住率显著提高，新市区商圈正在形成。同时，Am...
