德邦物流：员工爽才是好福利 德邦物流出奇招：选家境不好的员工，一年升经理，三年能当部门负责人，配五六十万豪华车，小孩从幼儿园到大学公司给补助，公司每月给父母寄钱，福利爽，晋升爽，德邦给足员工成就感和面子。 餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今日，它们如何最大限度发挥员工的热情和制造力这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。 每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。 1996 年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有 3 万多员工，年销售额超过 50 亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量 3 万吨，覆盖国内 550 个城市，有 2700 多个直营网点，自营车辆 5200 多辆。 在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头 TNT 控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的人来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。 用人策略决定怎么激励 物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，进展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培育还是从外面招聘不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。 德邦选择了自己培育这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从 4 个人进展到了 3 万人，但我认为万米长跑的 25 圈才跑了三五圈，好戏还在后面。 所以，从 2024 年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在 2024 年，德邦就招聘了 2000 多名大学生、200 多名讨论生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们将重点讨论德邦如何激励他们。...
