惠普员工的岗位责任书 1957 年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司 20 多名经理来到旧金山以北的索罗马(sonoma)旅馆，进行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的进展方向，并确立了一系列的公司宗旨。 最初的宗旨共有 6 个(利润，顾客，业务领域，进展，职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（hp way）”的经营管理模式。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了员工对什么人负责。假如员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有 10 来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每 6 个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高 5 分，最低 1 分，最后得出一个总的加权平均分，总分 5 分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过 5％。 我在惠普工作前后加起来差不多有 15 年，一共只得到过两次 5 分，更多情况是 4 分和 3 分，因为一旦晋升到新的级别，通...
