9第九章-组织体系整合1稿VIP专享

9 组织体系整合9.1 母子公司组织体系整合的决定因素单体公司的组织结构设计的决定因素，大家应该很清楚，主要是：战略、业务流程、信息技术、市场环境、行业环境等。但集团公司的组织结构的设置应该是全局一盘棋，因此，在集团公司组织体系的整合时需要考虑的还包“”括 管控的需要 。换言之，这是单体公司和集团公司组织体系整合中最大的不同点，也因此几乎是最重要的一点。一、战略战略的调整对组织结构设计的影响不言自明，1962 年，美国著名的管理学“者钱德勒发表了《战略与结构》一书，提出了 战略决定结构，结构追随战”略 的观点。企业的进展具有明显的阶段性。不同的进展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。进展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。第三阶段：企业进展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。第四阶段：企业进展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往实行独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。二、业务流程海尔组织结构调整的演进，到今日为止总共经历了 4 个阶段，直线职能制、事业部制、本部制（超事业部制）、市场链式结构。目前采纳的是市场链式结构。（一）直线职能制第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即 1985—1994 年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业进展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。（二）事业部制随着海尔的销售额突破 10 个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔集团从 94 年到 97 年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级...