第1页共7页本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制员工激励十四种方法激励的方法许多，比如：设置目标，引导行为;鼓舞参加，促进行为;培训提升，促进进展;树立楷模，供应典型;物质励，荣誉表彰;等等，闻名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法，奎教授认为这14种方法颇具借鉴意义，列出来以飨读者：1.薪资法只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，假如要视薪资为有效的诱因，那么必需具备某些先决条件。薪资特别重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。2.升迁法当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种酬劳。在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特别的升迁方式，而且也第2页共7页本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制不至于会有为励杰出的讨论员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效酬劳制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，酬劳应当是可望亦可及的，它必需与优异的表现伴随而生，并且必需在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。3.地位法有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓舞。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应当完全与企业的特色相协调。4.效率法鼓舞员工信任，效率为酬劳的依据。假如想以酬劳作为激励员工工作力量的诱因，其先决条件是员工视工作效率为酬劳的依据。一名经理无从得知酬劳对员工究竟重不重要，但是只要他根据公司既定的酬劳政策，励表现杰出的员工，就肯定能在以第3页共7页本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制效率为酬劳依据的基础上，激发员工的工作动机。5.法依表现优劣，赏罚分明。假如酬劳与表现休戚相关，那么酬劳就应当明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它励制度。从小事做起，才能最大限度激励员工为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。对表现好的员工供应酬劳励，对最差的员工只有基本酬劳。6.利润法让全部员工共同共享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“仆人”。7.保第4页共7页本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制福利应当能为员工供应实质的平安感及有意义的享受。借着额外的福利，供应员工平安感与享受，以强化员工的工作力量，将福利作为员工表现优异时的酬劳，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。8.美食铺让每名员工有权选择他想得到的酬劳。“彼得美食铺”，或称为“自助餐式酬劳”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept)，它是通过员工自己的选择，达到酬劳个人化的抱负。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的酬劳方式，而为了获得酬劳，他情愿尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。9.目标法若想鼓舞及强化员工表现，就明确地告知他们工作目标为何，并供应足以回报他们贡献的回馈。第5页共7页本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制明确的工作目标不但清晰地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。10.参加法励团体表现。对很多人而言，最剧烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候，不能拿着一名员工的表现来打算酬劳的凹凸，而必需以团体表现作为酬劳的依据。那么，团体酬劳方案可以提升员工的合作。11.授权法为有能者供应发挥创意的机会。很多力量很强的人之所以会剧烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。假如公司授权有才能的员工根据他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满意感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管敬重有能者，并将这分敬重转换为第6页共7页本文格式为W...
