案例分析：石城公司的绩效考核石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在 1998 年以前，主 要是从事出贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出量逐 年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发 部门和生产制造厂，企业进展势头很好，人员也从最初的几十人进展到 3 多人。随着企 业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工 作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的 等级，但大多数人得的都是良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少， 基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都 了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出； 三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差 距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。 这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企 业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的 考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人 都对考核和红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，什么贡献业 绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任的人力资源部经理王海丽：“你了 解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个：一 是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性， 拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。”王海丽刚刚 MBA 毕业，虽然才到公司，情况不大了解，但凭着以往对企业的了解和学 校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番 调查。她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的部门之一。 可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起 了牢...
