第1页共120页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第1页共120页刘宝红的微博及物流沙龙中的下载产品链或(供应链)“分久必合,合久必分”——合:交易成本(包括物流成本)降低,但生产成本增加(很难达到规模经济);——分:生产成本降低(规模经济/专业化生产/质量水平高),但交易成本(包括物流成本)增加。你们公司有没有供应商管理凡是个公司就有采购,但不一定有供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻,其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了:(1)公司有没有清楚的供应商管理流程,从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成?(2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?(3)公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统?就流程而言,不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程,而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程,也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子:国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理),“一标一议”,力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程,看上去解决了订单层面的问题,但是几年后回头一看,发现供应商层面的问题来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。所以,订单层面的流程是"小优化",没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程,一旦有了需求,供应商选择、谈判、签约就如扔骰子,怎么选、选什么,完全取决于经办人的个人能力,质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商,导致后续的供应商管理就成了生存挣扎,不但是供应商,而且是采购方。这种情况,公司大了,就更成问题。看看国内的大型国企、央企,哪个没有几十个分公司或分部?动辄成千人的采购团队,遍布全国甚至全世界,没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果,即在寻源阶段找到最合适的供应商,在后续管理上最大化供应商的绩效。没有统一的管理流程好理解,没有统一的供应商管理组织似乎难以理解:那采购部门算什么?其实在很多公司,采购不过在名义上是管理供应商的对口部门,供应商管理的职责由多个部门承担,政出多门,采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以,这些公司没有统一的供应商管理组织,自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户,有个供应商的销售分三个班子:与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里,这客户不是一个,是三个,三者之间往往不通声气,得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司,各分公司的采购在很大程度上是独立的,这意味着对每一个分公司,供应商又得第2页共120页第1页共120页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第2页共120页设立三套班子来支持。所以,名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门,可以想象,在公司层面形成合力该有多困难,导致公司的规模优势被肢解,与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管,其实就是没人管。不信问一个最简单的问题:公司去年在最大的供应商身上花了多少钱?保准能难倒一大片采购人。有个公司,供应商管理是如此分散,以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格,下面的分公司还在继续做生意,因为下面没有系统的渠道知道这些,而总部也没能力执行这些。那统一的供应商管理KPI呢?我接触过挺多非生产性...