第1页共24页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共24页第八章企业IT规划第一节借IT出海，让美梦成真——逐梦公司IT战略规划咨询案例背景陈述这可是一家从诞生之日起就站在国际的高度参与全球化竞争的企业，从20世纪初由清朝政府创办至今，企业的发展就是中国航天科技工业发展的一个缩影。从上个世纪初公司自行制造的中国第一架飞机，到70年代成功地发射了我国第一颗人造地球卫星，再到90年代末的第一艘无人试验飞船，近百年的沧桑历练了一个伟大的梦想:为人类征服太空的理想而奋斗！每一次里程碑式的成就，都让这个超大型企业向这个梦想更近了一步，于是，我们就给它起了个美丽的名字：逐梦航空机械制造公司。随着航天科技的飞速发展，以及航天军工系统市场化改革的深入，逐梦提出了新的战略发展思路：根据制造业未来发展的趋势和中国航天业自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终。应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司“建成国际一流的航天制造企业”的战略目标。不过，梦想与现实间的差距却让逐梦人清醒地认识到企业内部管理的诸多问题。由于长年在计划体制下，按照上级的指示完成生产任务，逐梦公司的管理模式日益陈旧，面对新的竞争环境，市场导向意识明显不足；没有有效的激励约束机制，导致逐梦的技术创新和管理创新缺乏动力；从国际水平上看，逐梦公司同类产品的制造成本偏高，价格竞争处于劣势。核心问题也就在这里：逐梦公司的市场在全球，对手是全世界航天业的巨头。在国际同类公司普遍借助于IT技术、实现管理全面升级的竞争态势下，在中国国有控股企业IT咨询齐上马的国情影响下，逐梦公司当然不能落后。于是，企业资源计划（ERP）、企业流程重组（BPR）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM），这些全球都炙手可热的“舶来”理论，摆到了逐梦公司高管层的办公桌前。他们一方面观望着身边诸多大型企业蜂拥而上ERP、大搞企业信息化建设，另一方面琢磨着冷酷无情的官方数字：“ERP的实施成功率普遍在10％～20％之间，在发达国家的成功率也只有20%。在中国的成功率更低，除联想、TCL、康佳、美的等少数企业赢得了成功之外，不少企业在投入大额资金的情况下，走向了失败。”经过谨慎的思考，逐梦公司高管层决定请保持中立身份的、深入理解中国企业管理之道的本土咨询公司，协助逐梦公司制定IT战略规划蓝图。整体构思整体而言，项目组的工作分成四个步骤：首先是回答为什么信息化的问题，即依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标；其次，项目组需要对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距，并找出制约信息化的因素；第第2页共24页第1页共24页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共24页三步，依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统，即完成IT解决方案的设计；最后，根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策，同时进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设行动规划和时间表。第一阶段，项目组深入了解了逐梦公司生产制造的全过程，并梳理出目前的业务链。然后针对业务链中的环节逐一分析，根据各个环节的具体特征，提出有针对性的IT系统建议。这也就形成了逐梦公司IT战略目标的整体规划。见图8-1。图8-1逐梦公司业务链及业务支持系统工艺设计在整个业务链中扮演了承上启下的角色，即承接上游的设计工作和启动下游的生产加工工作。其成功关键在于快速设计、团队协作，和生产及生产配套部门的无缝衔接。由于工艺设计周期长、数据量大，并且数据类型归属于不同的检索标准，使用过程中经常涉及各系统间的相互引用转换，因此，工艺设计环节对于IT的需求是：覆盖设计、分析、工艺、制造的协同工作环境以及在此环境下的流程管理，提供规范的产品配置管理和文档、设计图管理。对此，项目组建议逐梦公司建立产品数据管理系统（PDM）和知识管理系统（KM）。生产作为逐梦公司业务链中的核心环节，成功关键在于生产过程的合理化。这种合理化表...
