麥當勞如何成長五十倍？x洪懿妍1999,3／第214期最近開放加盟的麥當勞，兩千位申請人中只有四人「得標」，進台灣十五年來成長五十幾倍，麥當勞如何快速擴張？成功的本土化策略、行銷手法又是如何與眾不同？五十年次，成功大學數學系畢業的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥當勞「店長」。陳兆民是台灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之後，從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。經過十三個月的訓練，陳兆民終於在今年一月取得加盟主資格，六月將會擁有自己的店。在訓練期間，陳兆民必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳兆民從高中時候起的願望，而加盟麥當勞是個機會。因此，陳兆民說：「既然來了，要我做什麼，我就做。」出社會後工作向來順遂的陳兆民，也一度被父母質疑，何以放著年薪上百萬的工作不做，卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。甚至，麥當勞要求陳兆民必須全職工作，且完全不支薪。第2页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共12页相對的，麥當勞也付出了很高的成本。陳兆民必須在一年半內，將服務員到中心經理的職能學齊。根據麥當勞的統計，光是訓練一位實習襄理做到中心經理的成本，大約為五百萬台幣。此外，在訓練的最後兩週，公司還送陳兆民到麥當勞位於美國的漢堡大學接受特訓。麥當勞對加盟主嚴格的篩選及複雜的訓練過程，是為了讓加盟主徹底融入企業文化，以及保護品牌避免受到破壞。中華民國連鎖店協會祕書長袁世民表示，麥當勞這種嚴謹的態度是台灣連鎖業最需要的，「它不只要你賣它的商品，而是要你真正當個經營者，」袁世民說。從一開始備受質疑，許多人不相信以米食為主的中國人，會接受漢堡這種外來食物，到現在全省已有三百家分店，大眾紛紛搶著要加盟，十五年來，麥當勞在台灣顯然站穩了腳步。小孩認識的第一個企業目前，麥當勞在台灣的市場佔有率將近七成，營業額從第一年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內成長了五十幾倍。在第3页共12页第2页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共12页《天下雜誌》的五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色「M」字型拱門，可能也是台灣小孩第一個認識的企業標誌。此外，因為麥當勞的大量需求，讓它在相關產業的產值中，佔有相當的分量。截至一九九八年為止，台灣麥當勞創造了十三萬四千個以上的就業機會（包括兼差與全職）。去年一整年，麥當勞在台灣的採購金額超過三十一億台幣，佔全年總採購金額的六成以上，預計今年將突破四十億台幣。而為了生產麥克炸雞及雞塊，去年全省麥當勞就用了四千萬隻雞，佔國內白肉雞市場的二○％，如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業……等，一家企業影響的層面很廣。台灣麥當勞總裁李明元表示，麥當勞在台灣快速成長的最主要因素便是「徹底的本土化」。「從我身上就看得出來，」李明元說。從小在台東長大，台灣海洋大學食品系畢業的李明元，沒有接受過西方教育，在麥當勞的第一份工作是實習襄理，進麥當勞前連漢堡長什麼樣子都不知道，這樣的身分背景，卻在一九九七年接下了總裁的職位。第4页共12页第3页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共12页此外，在一家百分之百外資的企業中，台灣麥當勞兩萬多位員工，只有澳洲籍的資訊部經理是外國人，其餘全是台灣人。向來不願承認麥當勞是外商公司的李明元解釋，國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。創意發想全球化根據《亞洲華爾街日報》的報導，雖然國際化是個趨勢，但產品及行銷策略卻不見得得標準化，同樣一件產品，在某個地點受歡迎，換了另一個地方卻可能沒市場。例如：中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。這些飲食及生活習慣的差異，如果不是當地人，可能很難察覺。本土化的經營策略，讓麥當勞在各個國家為了擴展當地市場，針對產品所做的一些修改，往往也能成為全球化新產品的創意來源。例如銷...
