关于理顺增值业务和新业务产品管理体制的意见为理顺公司增值业务和新业务产品管理体制，明确新国信公司、号簿公司、中融公司、宽带在线（中网）公司新时讯公司、时科公司等子公司的职责定位，明确省公司增值业务和新业务产品管理模式，更好贯彻落实公司宽带移动互联网和3G等领域的业务发展战略，公司研究提出了理顺增值业务和新业务产品相关管理体制的意见，具体如下：第一部分总部相关子公司管理体制意见一、现状与问题目前，中国联通涉及到增值业务和新业务产品经营和服务支撑的子公司，主要是新国信公司、号簿公司、中融公司、宽带在线公司（中网）、新时讯公司、时科公司，主要经营客服热线、信息导航、电话营销、移动增值业务号簿黄页、各类广告、BPO业务以及互联网增值业务运营及平台维护支撑工作等，各子公司间业务重叠问题比较突出其中新国信公司、中融公司均有数量不等的呼叫坐席资源新国信公司经营的联通秘书与各省来电提醒业务重叠，新国信公司与号簿公司均提供电话信息导航服务等。同时，一些子公司还承担运营支撑、业务经营和管理等多种职责与总部管理部门、省分公司间职责界面不清晰；还有一些子公司经营多项公司核心业务，主营业务不突出，专业化能力不强。因此，重新明确增值产品运营公司职责定位，理顺管理体制势在必行。二、调整原则与整合目标1、统一规划，专业运营以市场为导向，制定公司增值业务和新业务产品发展规划，建立储备产品、成长产品、成熟化产品等阶梯化的产品体系。同时，根据业务特性划分产品线，将发展前景好、需由全网统一提供服务的相关产品，交由子公司专业化运营，并确保各子公司间经营的业务（产品）不重叠，且不与省分公司经营同质内容。各专业子公司运营1-2项业务（产品），突出重点，提升专业化运作能力和支撑能力。2、明确定位，合理分工理顺增值业务和新业务产品运营管理体系，明确将管理职能和生产职能分离，将业务经营和运营支撑分离，进一步明晰增值业务和新业务产品价值链中各环节的职责定位。总部市场部门负责市场营销管理；产品创新部负责产品开发组织；各省级分公司负责业务经营工作；各子公司负责产品运营和服务支撑工作，不再承担管理职责。3、资源整合，分省经营根据公司增值业务和新业务产品发展规划，通过有效组织和协调，整合分散资源（如信息源、音乐版权等），避免重复投资，实现降本增效。同时省分公司专注业务经营和市场推广，子公司为省分公司提供服务和运营支撑，相应业务收入归集为省分主营业务收入，子公司不再与省分分成，以运营的业务收入为基数，按一定比例从集团总部获得运营支撑收入。4、创新机制，重点突破顺应宽带、移动互联网和3G发展趋势，对于音乐、视频等公司重点培育的战略业务，采用专设运营机构、重点孵化的培育模式。同时，要打破常规，充分利用市场化机制，创新运营模式、用人机制、收入分配、考核和激励机制等管理体制，确保责、权、利相统一，提升专业化运作水平，带动增值业务和新业务产品重点突破。三、管理模式与机制创新根据公司增值业务和新业务产品发展战略和指导原则，对上述子公司职责定位和经营业务进行了相应调整，将新国信公司、号簿公司、宽带在线（中网）公司调整为综合服务支撑类公司；将新时讯公司、时科公司和中融公司调整为专业运营公司，同时新成立音乐运营公司和视频运营公司。（一）专业运营类子公司管理模式新时讯公司调整为信息沟通类运营公司；时科公司为SP业务运营公司；中融公司为专业服务外包公司；音乐运营公司为手机音乐、网络音乐等音乐类产品的运营公司；视频运营公司为流媒体等视频类产品的运营公司。为了促进各专业运营公司特别是音乐和视频运营公司的快速发展，在投资、运营、薪酬、考核激励、用人等方面创新管理机制。投资方面，根据产品在市场上成熟度，可以采取全资、合作或控股方式。初创期可选择专业运营合作伙伴进行支撑合作，成长期可引入互补性强的战略投资方参股。通过投资主体多元化，向前（设备采购商/产品开发商）或向后（应用内容提供商/渠道商）延伸价值链，打造适合联通核心产品运营的新型产业链，取得规模效益。盈利模式方面，子公司定位于...
