..人力资源部门与业务部门的协助配合关系在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工〞对处理的质疑时，将员工“一推了之〞，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。简单探讨一下两类部门的配合方法：首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进展引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供效劳或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进展一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进展一下适当地培训，厘清终究哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门〞为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。这一点的理清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵〞的信息与动态需要及时反应给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比方辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比拟好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进展了第一次面谈，成功尚好，假设失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经历欠缺的业务部门管理者，那么会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最正确时间点给业务部门，以供他们理解和把握。再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。毋庸置疑，HR部门对业务部门，确实具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进展的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的根底。在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来；而HR部门所需要的，是这个方案的事实根底，而这个根底，无疑是业务部门需要提供的。如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进展归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进展传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。第四、HR部门的工作，要有一定的独立性很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比方业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，..word....明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可...
