ERP导入方法与策略（上）企业资源规划（ERP）开始于1999年，因为企业为了解决Y2K问题，才大量被采用。近来，由于因特网环境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的基路。近年来，由于因特网的盛行，造成全球市场竞争激烈，全球企业从早期以生产导向、营销导向到最近以服务为导向、顾客关系管理，无不绞尽脑汁希望利用信息科技，提升生产效率、降低库存、减低成本、增加顾客响应能力、提升顾客满意度等。企业资源规划（ERP）开始于1999年，因为企业为了解决Y2K问题，才大量被采用。近来，由于因特网环境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的基础。但由于ERP的导入是全面性的整合（通常是财务、生产、库存、营销、人力资源管理、研发等），牵涉的层面很广，包括系统作业流程和现行作业流程的配合、系统硬件的选择、员工能力的提升与心态调适、顾问的能力与经验及项目的管控等等，本来导入的过程就有相当的复杂性与困难性，再加上面临时间竞争压力，企业莫不战战兢兢。每个企业导入ERP时，很可能因为企业组织架构、对变革的态度及生产特性的不同而做出不同的决策，每种策略有其机会点及威胁点的地方，通常ERP导入的策略约略可分为三种：逐步式（StepbyStep）逐步式的导入策略主要是针对一小部份相关的模块先行导入，完成后，再导入另一小部份模块，这么做的好处在于降低导入风险，缺点在于整个项目完成会需要较长的时间，且暂时建立的系统接口将耗费时间与成本，而这样的界面对整个项目的最后质量并不一定有帮助。在接受这样的策略之前，必须建立整体企业流程概念，以免在导入后面的模块时产生困难。大跃进式（Big-bang）大跃进式的导入策略就是用全新的ERP系统取代现行使用的系统，对整个组织结构的调整与适应而言，这样的方法最单纯、也最适用，但整个测试阶段需要特别加强，以检视企业流程和新系统的吻合性。滚出式（Roll-out）滚出式的方法通常分成据点式的滚出和模块式的滚出两种，据点式的滚出是指在一个据点（可能是分公司或分厂等）建立导入模式，成功后，再依据这样的经验导入另一个据点；而模块式的滚出则是先选择模块在某些或全部的据点，完成后，再导入另外模块，滚出式策略在执行时，可能采用逐步式的或大跃进的方式进行。（作者许秉瑜为现任中央大学ERP中心主任；丁冰和为现任中州技术学院讲师）ERP导入失败的十大原因有些公司导入ERP系统之后，并未获得预期的成果，或者没有充分利用购入的系统或功能模块来运作。因此常会有人提出这样的问题：「有那些ERP系统导入成功的案例？」，会提出这样的问题，表示企业ERP导入的失败案例仍然是存在和难以避免的！严格来说，所谓「ERP导入失败」的定义很难有明确的规范。或许有人认为完全无法上线使用才叫失败，但也有人认为比预期的效果存有巨大的差异，或者上线一年后高阶主管和使用者的抱怨仍然不断，也可归类于不成功的导入。当然要成功的导入ERP系统，一定要具备许多的条件。而失败的因素可归纳成下列几点：一、选择不适用的ERP系统使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营管理的方式（如依计划生产、订单生产或订单装配），以致于上线后发现系统无法套用到实际的作业上，最后迫使企业「削足适履」，再搭配人工操作方式勉强使用，或者再花一大笔钱作客制程式修改。日子久了，系统可能就荒废不用或因花费过大而看不到投资效益。二、企业愿景规划不当，使原来选择的ERP系统不适用企业在建置ERP前，必须与全体员工共同描绘出企业的未来的愿景，引导企业资源投入的方向，如此才不会因为局现于目前的企业规模或业务形态，而选择一套不适用的ERP系统；或在建置时欠缺企业未来发展的考虑，而建构出一个格局太小的基础，万一在导入后不久企业规模或业务形态产生重大变化，就像打好一个五楼公寓的地基，突然决定要盖十层的大楼般，刚花下大把银子和精神建置完成的ERP系统，可能又要面临更换的窘境（详见---企业愿景规划策略一文）。三、辅导训练课程成效不彰由于系统的使用者和高阶主管在购买ERP系统或...
