搭建人才梯队，关键人才识别是核心当企业面临关键岗位无人可用、超预期的关键流失、岗位培训效果不佳、组织经验难以传承、员工职业发展不畅、面对裁员无人下手等问题时，必须考虑人才梯队搭建的问题。（《6大困境下，企业必须搭建人才梯队》）搭建人才梯队，需要从全面的人力资源盘点开始。面向梯队建设的盘点工作，可以从组织结构、组织能力、人员结构和个体能力等角度进行，目的是了解组织需要什么样的人才，组织现有什么样的人，并评估企业内部人才是否足以支持战略达成以实现可持续、高质量发展。（《搭建人才梯队，从人力资源盘点开始》）经过盘点发现人才结构问题后，需要着手识别关键岗位和关键人才，形成后备人才梯队。一、识别关键岗位序列人才梯队建立在岗位序列基础之上，如“技术员-技术部经理-总工程师”。单个岗位的后备人才甄选和培养，如CEO的接替者，被称作“岗位继任计划”，其方式可参照人才梯队进行，且管理实践更为灵活。如何判断一个岗位序列是否关键呢？战略性、价值性、发展性、稀缺性，是甄别关键岗位序列的基本方法。战略性：岗位的战略价值。分解组织的战略目标，那些直接促进关键任务达成的岗位序列，都应该成为关键岗位序列。施工工程类企业，完美履约和超额盈利一定是战略落地的关键任务，所以履约类和商务类相关岗位都是关键岗位序列。价值性：对核心竞争力的贡献。构成组织核心竞争力的主要业务岗位，应该成为关键岗位序列。如企业以市场营销见长，承接项目的能力远高于同类其他公司，则营销类岗位可以列为关键岗位序列，通过建立人才梯队，将此组织能力固化、加强并传承。发展性：对企业未来发展的影响。新产品研发与推广、未来转型方向的业务岗位和管理岗位，都应列入关键岗位序列。另外，对企业发展造成负面影响的短板、弱项业务，也应作为关键岗位序列，如企业业绩下滑时的市场营销岗位。稀缺性：岗位可替代性。可以结合外部人才供给情况来分析，如果相关岗位序列的人才供给非常充足，人才获取相对容易，从业人员的可替代行较高，那么，即使流动率很大，也无需通过搭建人才梯队的形式培养和激励员工。这种情况下，形成相关岗位的人才地图，做好招聘人才库的管理即可。一般情况下，中高层管理人员、核心技术专家都是需要建立后备人才梯队的岗位序列。二、建立人才标准识别目标关键岗位后，需要充分讨论关键人才标准，而不是直接开展选拔。很多企业不重视这一步，这会直接影响人才梯队的有效性和持续性。关键人才标准可以包括学历、证书、绩效考核结果等显性要求，更应该包括素质和能力两个内隐特征的要求。对于素质的评价，可以通过建立关键岗位胜任素质模型及评价工具进行。胜任素质模型的建立，也是一个较为完整的管理项目，此处不赘述。有两点需注意：（1）组织成功的关键要素，是胜任素质模型的核心。比如，有些企业以强管控和高执行力为特点，而有些企业以强授权和高灵活性为特点，不同的管理文化对关键人才的工作风格有显著差异的要求。（2）聚焦关键岗位的少数核心要素，而不是面面俱到。如“创新意识”，对于负责技术方案设计的总工程师是核心素质，对于财务人员不是。如“客户导向”，可以作为营销人员，甚至人力资源专员的核心素质，却不能成为商务管理、物资管理人员的核心素质。对于能力的评价，可以通过开发业务技能分级标准及评价工具实现。其中，高绩效导向，是选拔高潜人才的核心要求。这意味着，需要从严从优设计能力分级标准和评价指标。这部分的开发过程建议以业务部门为主导，符合岗位序列设置特点，如未设置“部门负责人”这一岗位层级的项目部，安全总监、质量总监需要担负所有业务管理职责，而安全员、质量员则需要承担所有业务执行职责。组织结构越扁平化，岗位所需要的业务技能越复杂。同一岗位序列，对胜任素质和业务技能的类别要求基本相似，不同的只是程度或熟练度。如果在胜任素质和能力标准的开发中，遇到分级困难、评价标准区分度低等问题，则说明组织的岗位设置可能存在不合理之处，此时需要进行组织诊断等反观组织结构的合理性。事实上，基于岗位序列的人才梯队建设，岗位任职资格是非常恰当的评价标准。参照...
