西江公交集团变革决策营销7组成员：卢颜，胡翼，边晋炜，钟传淋，孙玉丹，杨震一、案例简介机构设置：西江公交集团内部的机构设置不尽合理，使得资源没有充分整合，造成了很多不必要的浪费和内耗。薪酬体系：西江公交集团在2006年之前的薪酬体系缺乏合理性，使得一线工作人员压力大、工作苦、怨声载道，而后台工作人员工作轻松却拿着与其付出不成比例的高工资人员架构：规模排名全国公交企业前十名的西江市公交集团在2006年之前九年没有进行党委换届，干部层面也几乎没有进行变动媒体负面：负面报道频出，西江公交集团内部管理等制度存在问题显而易见，社会评价差，还不能形成品牌效应二、问题分析症结一分析：同一个城市，五个下属子公司做同样的事情，资源分散在子公司，各自为阵，运营能力和服务质量参差不齐。资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难。症结二分析：党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感症结三分析：变革前薪酬体系不合理和不公平。但改革，是各级干部员工的切身利益，直接影响此次改革的效果、人员的稳定以及工作的效率症结四分析：组织结构不合理，制约组织作用发挥。部门的整合、资源的重组、组织的变革可能带来的问题症结五分析：新领导班子的威信问题，和可信赖感三、解决方案1、调整组织结构。由于西江市公交集团采用的是事业部制的组织结构，随着组织的壮大，组织的缺点就会显现出来：比如说资源的重置，而且不能充分利用资源（通常情况下各公司之间独立经营，不会共用场站和保修厂）。基于资源的浪费和成本居高不下，公司可采用矩阵制结构。对公司部分高层进行培训再上岗，给公司注入新思想，新文化。原有的结构已经严重的制止了公司前进的步伐。2、构建薪酬体系。现有的薪酬体系让一线司机和乘务员感到很不满，可以根据公平理论提高一线工作人员的基本工资（一线人员是公司高绩效的根本），提高他们的提成比例，这样可以对他们形成激励作用。对于后台的人员工资固定在不太高的水平，奖金要与一线工作人员业绩挂钩，这样才能形成良好的公司氛围和文化。对于不同的分公司一律采用相同的考核制度和薪酬体系，轮岗制度（各公司总经理，各部门职员），总的来说就是要从以往的模式中跳出来，改变公司以前一成不变岗位运营方式。3、成立公交公司改革组织机构及人员西江公交公司成立以董事长、党委书记为组长，总经理为副组长的组织变革项目小组，并制定切实可行的组织变革方案及实施计划，同时要加强对组织变革的组织宣传工作，组织改革领导小组及工作小组进行认真的学习，统一思想和改革目标，同时可以借鉴同行业的经验，组织对先进公交企业进行学习考察，分析本企业的优劣点。4、做好公司的战略规划和目标。即公交公司的社会责任、发展战略以及短、中、长期目标。首先是三年之内要建成西部一流的公交公司，这是市委、市政府的工作要求，也将是公交公司的短期目标。可以成立不同的组织机构对公司原有的企业资源进行重组，按照业务进行专业化分工，减少资源重复的浪费。增强内部活力，做好社会民众的服务，提高社会满意度。5、认真做好组织变革的计划和宣传.为推进新的组织结构设计，组织变革的关键在干部，而干部层面由于9年未进行过调整和不同单位之间的收入差距，干部也是最容易成为阻碍变革的关键人物。实施组织变革，必须对所有的中层干部，尤其是经理层的干部进行调整，对于不服从组织安排、群众影响差的干部要坚决撤换掉或者降职处理，将真心欢迎组织变革且有一定群众基础和能力的干部放在关键岗位上。同时，针对所有的中层干部，要按照逐层考核的思路，建立科学的干部考评体系，并将考评结果与干部任用、收入等挂钩。6、按计划推进变革的各项工作.变革的六大关键是领导班子的强势作风与紧盯不放、配套措施要适应变革、事前沟通、事中观察与事后修正、遇到阻力立刻解决或调整、注意“薄弱环节”与“关键领域”、“打靶原理”与“海豚哲学”。推进组织变革，要随时注重以上六大关键要素的影响，制定出公交公司组织变革计划（三年），第一年成立项目小组、制定变革方案、编制实施计划、加强宣贯；第二年逐步试行变革方案，收集方案实施中的数据、解决...
