联想总结——复盘的方法论!VIP免费

联想总结——复盘的方法论！在联想之星，有同学提问，“复盘方法论是基于联想深厚文化基础之上的，初创企业缺乏基础如何复盘”？这个问题其实是不少同学的一个误区。复盘作为个人或组织成长的一种方法，它的形成并不是一蹴而就的，是与公司的学习曲线相一致的，需要根据企业实际情况来考虑导入、树立、推广的步骤的。初创企业的文化基础好，当然有利于复盘方法的树立和推广，缺乏文化基础，同样也可以来做复盘，只不过首要就是CEO本人做好复盘，尤其是对于初创企业来说，一把手的价值观和做事风格会影响到班子成员，最终影响公司的员工。复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。复盘是一种学习能力随着初创企业的不断发展，创业者所面临的环境和所需要的能力也在不断变化，一把手要如何去适应这种变化？如何能够保证企业始终制定正确的战略并逐步执行？这就需要CEO不断学习和成长。联想之星在评判一个创业企业CEO时重要的一个标准就是一把手的学习能力。这也是联想内部选拔领导人时的一个重要要求。提升能力的几个途径有：从书本或外部学习、培训获得；向有经验的人或公司学习；从实践中提升。根据提升能力的“7-2-1”原则，上面三种途径在提升人的能力方面所起作用分别是10%、20%和70%。由此可见，即使我们跟大家分享联想的经验和管理方法，但那毕竟还是联想的，跟这些创业企业有一定的距离，尤其是科技型创业企业，越往屋顶层面个性化越强，研发、销售、供应链、采购等等都各不相同。最好的办法就是把工具告诉大家，让他们在自己企业的实践过程中总结自己行业里面的经验，然后提升自己的能力。这个工具就是复盘。复盘是联想成长和CEO和团队提升能力的重要工具，柳传志说过：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地‘复盘'，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”在联想早期，这种“复盘”更多是叫“总结”，2006年联想控股进行了文化梳理，方法论明确作为联想文化的重要一部分，而复盘作为联想文化中的重要方法论之一。联想之星从第四期开始把复盘方法论作为一堂单独的课程，目的就是想把这个工具交给初创企业一把手们，先从自己开始有意识地使用这个工具，慢慢成为创业者的一种习惯，再去影响公司的员工，最终在公司内部形成一种制度和文化。一把手以身作则一些人对复盘的认识还不到位，我们先是把复盘作为一个工具教给大家，是想让一把手首先来使用这个工具，而不是他们得到一个工具之后总想着如何在公司推广下去，复盘中最重要的是一把手自己有所意识，率先对自己进行复盘，但这却是很多人最容易忽略的。把复盘作为一种工具还只是初级阶段，最终的目的是要让复盘成为一种习惯和文化。有人在学习了复盘之后很兴奋，回到公司就召集员工开会实施复盘，风风火火让公司上下复盘，就是自己没有行动，这是一个很大的误区。创业型企业真想在企业推行复盘，如果以前在公司就有很好的总结习惯，也有开...