培训管理者的“活法”--明阳天下拓展培训什么叫活下去?每当经营处于压力、要勒紧裤腰带过日子的时候，老板第一个要削减的费用是什么?那么2015年中国企业的培训预算情况是怎样的呢?我们看到了“三加两减”，增加预算的有：年培训预算≤50万的企业增加1%，年培训预算51-100万增加了6%，年培训预算301-500万增加了1%;减少预算的有：年培训预算101-300万减少了2%，年培训预算500万以上减少了4%。进一步分析我得出结论是：中小型企业和大型企业在增加培训投入，中大型和特大型企业在降低培训投入。通过上述数字，我预估了一下企业收入，培训预算在50万以下其企业年收入在1亿-2.5亿以下，培训预算在51-100万其企业年收入在1亿-5亿之间，培训预算在101-300万其企业年收入在5亿-15亿之间，培训预算在301-500万其企业年收入在15亿-25亿之间，培训预算在500万其企业年收入在25亿以上。作为一名培训管理者，只要企业培训预算能做到不被削减，就证明了你所在的企业的生存现状和预期都还乐观。企业活得下来，培训和培训管理者才能活得下去!这里面揭示了一个不言而喻的真理：培训想要钱，先看看公司挣不挣钱!因此，一个培训管理者，是否关心业务、是否知道战略，其实直接影响到你所从事的培训这档子事是“活着”还是“死去”!我觉得，这份报告中还缺乏一个调查项，那就是培训管理者对企业战略和业务解读的能力到底达到什么程度?作为一个培训管理者能读懂战略，是其活下去的一项关键能力。什么叫活得好?对于培训管理者而言，要想在企业或者组织中活得好，必须做到“有名分，有供给，有队伍”。一、什么是有名分?那就是企业会不会为培训这档子事特设一个部门、职位，以及赋予多大的权力，能调动多少资源。直白的说法就是培训是不是一个独立的职能部门，管培训的在公司有没有话语权。从调查报告上来看，27%的企业设有专职的培训部门，43%的企业设有专业的培训管理者，22%的公司设有成立了培训中心或者学习发展部门，三者合计证明92%企业设立了独立的培训职能或者岗位，这是一种令人兴奋的进步，培训正在企业争取到自己的独立身份，俗话说叫“有名分，名正言顺了!”而另一方面，培训虽有名分，但地位依然不高，大部分培训管理职能还是从属于人力资源管理系统。从调查报告上看，61%的培训管理者直接汇报给人事或者人力资源总监，22%的培训管理者直接汇报给CEO或者总裁，17%培训管理者直接汇报给其他人。根据我在企业的工作和咨询经验，向谁直接汇报决定你在企业地位和权力。如果只有22%的培训管理者是向总裁和CEO汇报培训事务的话，也就是说78%不能做到，这种状况只能说明两种可能性，一种是最高决策层对培训还不够重视，一种是培训管理者还没向最高决策层证明的培训价值。二、什么是有供给?培训作为一种企业内部的职能，其活着的价值就在于它能向客户供给有价值的服务。培训可供给的“服务”是课程体系，培训的“客户”就是业务部门。那么，现实中培训管理者做好了“供给”吗?我反复研读调查报告，得出一个结果是“供给不对称”，培训提供的服务与客户想要的是匹配度不高。调查报告是这样反映的：51%的谈到培训课程体系是有一系列课程但没有结合人力资源体系19%是有系统培训课程，大部分能结合人力资源体系，16%是有系统培训课程并能整体能结合人力资源体系，14%只有零散的课程。读完这段，我的理解是：第一，搞错客户了，培训不是为人力资源服务，而是为业务服务。第二，就算是为人力资源服务，但也没有供给对，供给完整。我在《培训运营管理》课程上常讲一个观点：课堂上的培训内容(所学)必须和员工的业务场景所需的KS(所用)是一致的，这是“知行合一”。千万不能所学和所用“两张皮”。从调查报告来看，供给的“学”和工作的“用”之间不一致的情况依然没有发生改变，依然是“两张皮”。三、什么是有队伍?说白了就是有足够的人来干培训的活儿。在一个企业里为培训干活最重要的人群就是内训师，其数量大、影响力广、能解决问题。作为培训管理者要想有自己的队伍，一定要学会建设和扩大内训师队伍。那么事情的真相又是如何呢?39%的企业有少量兼职内训师队伍，36%有内训师团队(兼职和专职)，15%依靠外...
