构建以素质为基础的人力资源系统实际上企业对待不同的员工流失的感觉是不同的，对一般员工的流失往往熟视无睹，而对核心员工的流失却痛心疾首，追其原因在于核心员工与一般的员工的价值不同。目前，企业留住核心员工的措施都较为简单，且尚未形成有效合力，因此有必要构建系统的机制来处理核心员工流失。本文首先从素质角度界定核心员工，然后分析当前处理核心员工流失措施的现状与问题，进一步提出激励和制衡两种应对思路，紧接着主张构建以素质为基础的人力资源系统（Competency-BasedHumanResourceSystems）来预防和处理核心员工流失，为企业留住核心员工提供系统的制度支持，最后讨论应对系统失灵的对策。一、核心员工界定、困境描述及应对思路1、界定核心员工理解核心员工(coreemployees)分两个步骤，首先要明确员工亦即人力资源的内涵，其次是对“核心”一词的界定。目前对于人力资源概念概括起来主要有三种较有代表性的观点：一是成人人口观，二是在职人员观，三是人员素质观。三种观点从不同的角度来探讨人力资源概念，笔者较为赞同人员素质观，认为人力资源就是在人员身上所蕴涵的与工作相关的素质即知识、技术、能力（KSAO）、动机、特质和自我概念。从这种意义上说，企业与人员达成雇佣契约其实也是一种购买行为，企业支付给员工薪酬，员工为雇主劳动，这个过程就是企业购买员工劳动的过程，只不过在形式上表现为企业为职位或人付酬，换句话说企业看重的不是实体的人，而是这个载体身上所蕴涵的素质，并且这些素质能够在工作中加以运用转换为现实的生产力。关键在于对核心的理解，核心是相对一般而言的。核心员工与一般员工的本质区别在就在于他们的素质对于企业的重要性不同，也就是说他们的价值(value)不同，价值可以理解为效用，它指能满足企业需求的有用性，在这里讲员工对于企业的价值也就是讲员工对企业的有用程度，那些对促进企业长足发展起到重要作用的因素对于企业来说更具有价值。所有的员工对于企业都有价值，不同的是不同的员工的价值是不同的：核心员工对于企业具有核心价值(corevalue)，而一般员工则不然，他们处在企业不同的价值等次中，核心员工的价值高于一般员工，处于更高的等次，核心员工身上所具备的素质能够确保企业的高绩效，而一般员工的则只能维系企业的生存，这也是“卓越”与“一般”的区别所在。企业若想取得卓越绩效就必须赢得核心员工的忠诚和献身精神。综上所述，笔者认为核心员工就是指那些身上所蕴涵的知识、技术、能力、动机、特质和自我概念等素质对企业具有核心价值的员工（人力资源）。可见，核心员工是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的，同时也是企业实现从绩效一般向绩效卓越飞跃的保证。2、困境描述目前企业留住核心员工的措施主要有培训开发、绩效评估、薪酬福利、职业规划、企业文化、股权激励和晋升提拔等，其中以培训开发、绩效评估和薪酬福利方面的措施的使用最为广泛。这些措施对留住核心员工起着一定的作用，然而随着实施频率的增加，其效用呈现边际递减的状况，这些问题都给企业留住核心人才带来了新的挑战，因此管理者必须慎重地考虑这些问题，不能只停留在对核心员工流失问题的简单处理层次上，而需要从制度机制层面上思索企业的举措。3、应对思路处理核心员工流失可以从两个思路来考虑：一是激励，给予核心员工合理的优待来留住他们，加大激励措施向他们的倾斜力度，充分体现他们的核心价值和关键地位；二是制衡，降低核心员工的相对价值，提高其他员工的替代能力，培育忠诚文化，增加离职成本。在实际运作中，管理者可以双管齐下，在想方设法地激励核心员工的同时也在极力地考虑制衡。上述两种思路从正负激励的角度来思考的，设想能够运用两极方法来加大实施效果。除此之外，还要有创新的意识和系统理念。当旧有方法的努力已经不足以应对激烈的人才战争（talentwar）时，管理者就需要开拓新颖的途径来留住人才，在常用的措施之外，还有更多的创新，如工作重新设计、个人发展计划、招募甄选等，这样就能针对核心员工日益变化的新的需求而旧有措施无法解决的情况来创建新的措施来予以满足。另外，还必...
