克服领导力提升的两大挑战--明阳天下拓展培训中国企业经过三十年发展沉淀，管理水平已有很大程度提高，企业家领导力也明显得到提升，但未来的提升发展空间仍然巨大。在此我主要讲几个问题：什么是领导力，什么它这样重要，中国企业领导力的现状怎么样，以及中国怎样塑造下一代卓越的企业领导人。首先请大家思考一下，如何定义“领导力”？在中国企业中，管理能力和领导能力，哪个更欠缺？理解领导力上述两个问题都没有标准答案。在中国企业，其实管理能力是比较欠缺的，当然领导能力也欠缺。但管理能力是一个基本素质、基本功的问题。如果到企业中实地调查，我们就会发现，很多人的管理基本功是比较差的，但其领导力可能并不差，下属们都愿意跟着他干。这是一种常见的现象，值得大家去认真思考。我们在网络上搜索“领导力”这个词，就会有很多不同的解释和定义。其中，有一种非常广泛的观点，认为“领导力就是影响力”。实际上，这个看法有失偏颇。为了方便探讨，我们给出一个工作定义：“领导力是一种激励人们心甘情愿完成有意义目标的能力。”其中很重要的一点就是“心甘情愿”，不是压迫着、逼迫着去干活，而是出自内心的意愿和冲动，或者再加上领导人营造的这种组织氛围。如果能做到这个程度，那么员工工作就是有乐趣的，甚至是令人向往的。在中国，很多人的工作像是“苦役”一样，房贷、车贷、养家糊口的压力……很多客观情况，造成员工毫无幸福感可言，这其中也会涉及到领导力的问题。我们进一步追根溯源，其实中国古人很早就研究过“领导力”的问题，当然当时并没有直接出现这个字眼。比如，《孙子》里说，“将者，智、信、仁、勇、严也”，类似的看法还有很多。但这些标准都是“概念式”的，什么程度算是“智”，什么程度是“信”，什么程度是“仁”……这些都无法衡量。西方也很早就产生了关于领导力的看法，但他们做得不一样的地方是，把这个认识进一步工具化了。比如说，麦克莱伦教授是把领导力素质模型工具化的第一人。按他的观点，一个人在领导岗位上成功与否，是可以数量化衡量和测评的，并可以根据测量的情况进一步改进完善。这种数量化工具化的认识模型，具备了大规模复制推广应用的可能性。就目前来看，中国发展水平已经发生了很大的变化。我们研究领导力，必须结合这个大背景来考察。从企业方面看，中国企业从小规模生产经营转变为大规模生产经营；从提供低端单一产品和服务，发展为提供高中低端全系列产品和服务，价值链不断向上走；从模仿者转变为创造者；从关注本土经营竞争演变到关注全球经营竞争；从以自我为中心演变为以客户为中心；从基本上不大变化的组织运营模式演变为适应性强灵活多变的组织模式；从只关注生产经营演变为兼顾生产经营和资本运作；从领导“听话的一代”到领导有自己主张、多元化思考的一代……这些情况既是我们研究、理解领导力的必要背景，也是在中国灵活运用欧美领导力理论的必须的转化背景。这些独特性也正是目前世界各地商学院广泛挖掘中国案例的原因所在。领导力提升的两大挑战在上述大背景下，企业领导人面临的挑战是巨大的。我们先看两组数据，其反映的情况非常令人担忧。我先简单介绍一下这两组数据的模型。Hay（合益）集团在中国企业对十多万名员工进行了“员工有效性”的调查。“员工有效性”在很大程度上反映了企业员工愿意为组织及工作付出努力并做出的贡献。这个调查涵括各个行业的民营企业、国有企业、外资企业，员工则包括所有高中低各类人员分工。最终调查结果可分为四类：“漠然的”——虽然得到组织的支持，但自己并不敬业：“低效的”——既没有得到组织的支持，自己也不敬业努力：“高效的”——既得到了组织的支持，自己也非常敬业努力：“受挫的”——虽然自己非常敬业努力，但得到的组织支持不够。调查的结果显示，中国受访员工中25%属于“漠然的”，34%的属于“低效的”，“受挫的”占15%，“高效的”仅为26%.前两者加起来接近60%，这是一个很可怕的情况。中国过去三十年的劳动生产率提高是很快的，所以才创造了中国经济崛起的奇迹，但如果不能解决好这么多员工的不敬业和低效的现象，就相当于白白损失了这么...
