——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略中国企业变革必须面对的两个“协同”问题文︱杨少杰今天“协同”已经成为传统组织管理的主要内容，这是组织效率低下的罪魁祸首，一旦“协同”不畅，组织创造的价值将会产生严重消耗，规模越大，消耗越大，这也是“大企业病”的典型症状之一。进入新商业时代，企业的外部环境变化加快，内部“协同”问题越来越明显，组织的运行效率越来越低，再不解决“协同”问题，企业将彻底丧失竞争力。传统企业是否能有效解决“协同”问题？传统企业有两个“协同”问题答案是否定的，因为传统企业形态与管理模式注定“协同”问题无解。而且传统企业一直存在两个“协同”问题，哪一个都需要颠覆式的变革才能解决。传统企业形如“金字塔”，采取的是职能型组织结构，这是一种“分工”与“协作”式的组织结构，“分工”产生了不同职能单元，职能单元之间通过“协作”共同创造价值。有“协作”才会产生“协同”问题，顺畅与否不在“协作”，而在“分工”，“分工”越细，“协同”难度越大，而传统企业在发展过程中却是“分工”越来越细，自然“协作”越来越不顺畅。职能型组织结构传统企业存在两个“协同”问题，一是总部职能（或中心职能）与业务单元之间的协同，由于工作性质不同，虽不能说势同水火，但多数情况下各自为政，很多时候即便想实现协同，也都无从下手，这是传统形态必然产生的结果；二是业务单元与业务单元之间的协同，虽然工作性质相似，但由于相互之间存在明确的责、权边界，每个业务单元必然立足于自身利益，自然演变为协同“障碍”，严重时甚至还会引发冲突。这两个“协同”问题，已经严重影响企业的发展，到了必须尽快解决的地步。然而要想彻底改变的话，只有改变传统企业形态与管理模式，能够解决问题的是“三引擎模型”——矩阵型结构、全流程业务管理机制与二元管理基础。通过矩阵型结构实现“协同”矩阵型结构改变了“分工”与“协作”的特点，打通了不同的业务单元，形成了集成化、系统化的线条，也可以称为“链”，这是与职能型结构的最大区别，这一差异恰恰解决了“协同”不畅的问题。矩阵型组织结构由于出现了“链”，彻底改变了总部职能（中心职能）与业务单元的传统关系，中心职能部门开始转型升级，形成了三种角色——战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台，这三种角色能够为所有的业务“链条”提供专业技术支撑，使职能部门终于可以与具体业务的相结合，职能部门开始关心每个业务的成败，这让职能部门的利益与业务线条的利益融合在一起，最终形成“利出一孔”的效果，解决了第一个“协同”问题，这种转变也让原来的“母子”关系，转变为“伙伴”关系。从职能型结构向矩阵型结构转变，将会彻底改变传统企业形态。通过全流程业务管理实现“协同”在总部职能（中心职能）转型升级的同时，所有业务单元需要重新整合，形成业务“链条”，并开始采取全流程业务管理，与传统业务管理不同的是要尽可能覆盖整个业务“链条”。之所以称之为“链条”，是因为在业务流程上没有了“分工”，把所有的“分工”都集成在一起，形成了一个完整系统，业务单元之间没有了责、权边界，做到了真正的无边界，这个过程只有通过全流程业务管理才能实现。由于所有业务单元边界被打通，业务单元之间的“协同”问题自然得到解决。从传统业务管理方式向全流程业务管理转变，将彻底改变管理模式。通过矩阵型结构实现总部职能的转型升级，解决第一个“协同”问题，通过全流程业务管理实现业务线条的重新整合，解决第二个“协同”问题。从解决方案可以看出，两个“协同”问题只有改变了传统企业形态与管理模式后才能产生效果。
