岗位整合整治与人员优化配置预案** 集团的快速发展和规模化扩张必然带来生产组织模式、岗位设定、人员配置的根本变化，同时，为实现渝能集团“311 工程”目标，集团本部今后的发展不仅表现为总体能力的增加，更体现在整体效能效率效益的提升，其基本表现为劳动生产率水平的提高，劳动生产率的提升不是通过简单的减人实现，而是通过建立更高效的生产组织模式、更先进的岗位管理办法，配套高素质的员工力量的一种综合优势的体现。为此，必须从最基本的岗位整合整治着手，以生产组织指挥管理模式的变革，带动人力革命。因此，本次岗位整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、 生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现集团本部管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。其检验标准一是在本次集团本部整合中基本不另外增加人员，初步建立全新的生产组织系统和优化岗位人员配置； 二是在此基础上进一步进行组织优化、岗位优化、技术优化和人员素质提升，为集团本部整合提供200人左右的管理、技术人员和技能工人；三是全面建立起一套系统的、现代的，具有科学性的企业经营管理、生产组织运作和人力资源管理模式。通过此次岗位整合整治工作需要解决如下问题：1、改变小规模的作坊式的生产组织管理模式和岗位设置思路，实现“集中监控 +现场巡检”相结合的生产组织管理模式，同时，通过系统管理和生产协调指挥手段，实现人员力量的最优整合和提升。2、解决整体劳动生产率较低的现实。通过此次集团本部整合增量，优化人员组合问题，在产能规模扩大的情况下实现劳动生产率的整体提高。3、解决调整产业结构，产品分散的问题，改变因此而带来的操作范围局限性，技能要求低，不能拓展技能的局面。4、没有通过科学方法进行岗位作业分析造成的定员、定技术要求不严密，培训工作针对性不强的问题。5、解决高素质人员不能深入一线，扎根生产运行系统的现象，通过设置一线运行工程师等岗位，提高高技能生产运行员工的待遇和发展空间，使各类人员通过在生产一线钻研、奋斗实现自身价值。6、解决从集团本部整合一开始就系统规划岗位设置、生产组织模式和人员配置的问题，使管理从一开始起就具备先进的生产组织体系，实现制度化管理水平。二、岗位整治的基本模式：“集中控制＋现场巡检”相结合的岗位管理模式集团本部此次岗位整合整治的基本模式为“集中控制+现场巡检”，就是将现在分散的生产工艺控制操作点和岗位进行集中整合，按产品、工艺关联等因素...
