海底捞案例研究报告2021年（内部资料，严禁转发）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。2018年9月26日海底捞正式登陆香港资本市场。截至2019年10月海底捞市值2千亿港元。海底捞一、海底捞公司介绍二、海底捞渠道管控模式2016年6月，海底捞重组了渠道管控模式，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分1.总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。2.教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有20名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。3.邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。目前已成立100个抱团小组，涵盖超过760家餐厅。4.餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。报团小组1报团小组2三、海底捞的管理体系演变路径四、海底捞门店激励机制海底捞引入门店师徒制，“传代效应”使得区域快速扩张成为可能。并通过师徒利益捆绑，将店长激励与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩，极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。为鼓励师傅培养徒弟，公司薪酬体系规定，店长不仅可以对自己管理的店有业绩提成，还可以从徒弟、徒孙的门店获得更高比例的业绩提成，以激励店长在管理好自己门店的同时，尽可能多地培养徒弟店长，带领指导他们开拓新门店，由此实现“师傅-徒弟-徒孙”快速裂变式发展。店长获得的薪酬以下列两种算法中的较高者为准：①其管理餐厅利润的2.8%;②其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的2.8%至3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。在抽取的49个大中型城市样本中，一共有443家海底捞，其中北上广深四大核心城市共146家，其余45个重点城市共计297家，从具体分布看，其中54.9%的门店开设在商圈内，36.6%的门店开设在社区边。五、海底捞全国分布——聚焦大城市，重点布局商圈经测算，截止2019年底，北上广深四大核心城市如在半径在3公里以上且无海底捞门店的商圈开店的话，门店数量有37%的增长空间，如果按照商圈2.5公里半径为开1个店的密度，四大核心城市门店数量有89%的增长空间。五、海底捞全国分布——寻找市场空白点，加密布局北京：半径3公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有17个，开店增长空间约为35.4%。（截止2019年）上海：半径3公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有9个，开店增长空间约为20%。（截止2019年）深圳：半径3公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有14个，开店增长空间约为42.4%。（截止2019年）广州：半径3公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有7个，开店增长空间约为35%。（截止2019年）六、海底捞开店空间预测我们将城市分为一线/二线/三线/境外城市，二三线城市再按照华中/东北/华东等区域划分，各区域内口味相似，因此假设各区域内店均覆盖人口和店均餐饮零售总额相似，再根据人均可支配收入做相应调整。分城市来看，一线城市一家门店平均覆盖40万人，二线城市一家门店平均覆盖81万人，三线及以下平均覆盖为218万人。以一线城市为例具体测算在每个城市海底捞的开店空间七、海底捞打造产业链生态系统体系裂变：海底捞围绕火锅，延伸餐饮产业链，且各业务板块高度协同，短期具有采购优势，长期探索业务融合海底捞体系在餐饮产业布局全面，围绕海底捞探索底料供应、冒菜新品牌、餐饮供应链、餐饮店面装修等领域。短期看上市公司扩张运营中同时受益于关联方采购带来的成本优势；中长期看，体系内公司各自独立发展专业化业务，在市场磨练下提升业务能力，提供全市场具有竞争力的第三方服务和销售，并以行业领先的供应链服务反哺海底捞，形成具有创新力、竞...
