企业如何导入末位淘汰制度

下载后可任意编辑企业如何导入末位淘汰制度12024 年 5 月 29 日企业如何导入”末位淘汰”制度 潘石屹在现代城的销售代表中,实施强制”末位淘汰”,每个月,排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是,引发了两个现象:其一是现代城销售的红红火火,其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。 一时间,网上对这个时间的讨论纷纷杨杨,毁誉参半,但更多的声音是批判,其中,也有咨询公司的顾问发表意见,用专家的身份进行评论,批判”末位淘汰”的不可取。 中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在<企业管理>杂志上,发文系统的讨论了”末位淘汰”问题,在讨论国内”末位淘汰”做法的基础上,探讨了企业建立末位淘汰的重要性,总结了关于”末位淘汰”的批判与反批判的观点,提出了在企业内部建立劳动力市场,主张”末位淘汰”是实行内部下岗、或经过开辟其它新的就业领域,给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看,无疑都是具有相当高的价值的:有助于我们客观的认识”末位淘汰”现象,有助于科学的引入”末位淘汰”机制,从而激活企业现有的人力资源,起到了正本清源的作用。(参见企业管理 08<审视末位淘汰>) 本 文 在 这 些 讨 论 的 基 础 上 , 探 讨 以 下 问 题 : 1、究竟什么是”末位淘汰”? 下载后可任意编辑2、企业是否要导入”末位淘汰”? 3、企业如何导入”末位淘汰”? 一、什么是”末位淘汰” 在进行科学的定义之前,看一下不同企业的做法:上面说的现代城,采纳的是排序法,即不论有多优秀的群体,总有人被淘汰出局;假如说这种做法不成功(网上很多评论倾向这种观点),GE 的活力曲线实际如出一辙:每年评价为最差的 10％的人员,要离开 GE,GE 是成功的,企业界很多看过<杰克?韦尔奇自传>的人,对其活力曲线没有不佩服的;海尔的”三工并存、动态转换”和许继集团的”5?8”淘汰,以及万向集团的”阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的”分线管理”,采纳的是内部劳动力市场的办法,这也是何凡兴教授主张的一种温柔的解决办法,或者说是中国企业一种成功的做法。 ”末位淘汰”首先要有末位,像一句俗语所说的”十个指头有长短”,员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序,排序的结果会不一样,但总存在一个末位。这里,需要注意的是,排序的标准不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序标准密切相关,与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次,就是淘汰问题,不论内部淘...