——文章来源网，仅供分享学习参考1 纳尔代利：韦尔奇没让他接班是个错误吗几乎每天早上 7 点钟光景，家居货栈 (HomeDepot)的董事会成员肯 . 朗格就会给 6 点 15 分已出现在办公室的CEO罗伯特 . 纳尔代利打个电话：“现在怎么样啊？”这是他对 CEO表达关心的一种方式。“纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈。”这位语言爽直的银行家、投资家说。 1978年，在朗格的资助下，伯尼. 马库斯和阿瑟 . 布兰克共同创立了以仓储形式出售家居用品的家居货栈。 到 20 世纪 90 年代末，公司销售收入出现第一次下滑，连续 6 个季度都未能改变。 2000年，纳尔代利到来，成功止住了销售下滑的趋势。销售收入从他担任CEO时的 457 亿美元增加到 2003年的 648 亿美元，股票红利连续 68 个季度走高。分店数目也增加了50%。走出 GE 纳尔代利人生中第一件想做的事情是做一名足球队员，但由于身材不高， 只——文章来源网，仅供分享学习参考2 好放弃。 1971年，他加入通用电器公司(GE)成为一名工程师。 1992 年被任命为GE运输系统 CEO。1995 年担任 GE动力系统 CEO。 2000年 11 月，在 GE原 CEO杰克 . 韦尔奇决定任命杰弗里 . 伊梅尔特为公司新 CEO后，曾作为三位 CEO候选人之一的纳尔代利接到了朗格的电话，邀请他出任家居货栈的 CEO。家居货栈前 20 年由招人喜爱的策略家马库斯领导，1998 年，联合创始人布兰克继任了 CEO职位。但布兰克是一个做事马虎、 且听不得坏消息的领导人， 2000年他失去了董事会的支持。纳尔代利答应加盟后， 董事会当晚召开紧急会议， 让布兰克放弃了 CEO职位。三个月后，又要求布兰克离开董事会，放弃联合董事长职位。失意的布兰克说：“每次我遇见你们，你们总拿走我的一些东西。”在这种动荡下， 人们对一位没有零售业背景的CEO到任持有怀疑态度。 与此同时，竞争对手劳福士 (Lowe＇s) 正在不断获得顾客和投资者的喜爱。但纳尔代利不准备退出， 他被一个巨大的个人渴望所驱动：那就是证明韦尔奇最终没有选他接班，是个错误。——文章来源网，仅供分享学习参考3 改变牛仔文化在纳尔代利就职后的第一个星期，他试图通过电子邮件与公司1100 多个家居分店的经理联系。 但未能成功， 原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。更重要的是，原 CEO马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格，认为最靠近顾客的人策略最正确， 而不是公司总部。 于是，家居货...
