中国建筑工程总公司 近年来，大型国有企业集团的改革一直是政界、理论界与商界关注和讨论的话题，这些企业集团很多都属于国有资产管理体系的中介组织
主要是以行政力量建立起来的集体企业，但在实际的市场运作中却遇到了种种梗阻
行政纽带和有形资产在某种程度上都未能使集团企业成为一个真正统一的实体，集团的优势并没有充分的发挥出来
梗阻产生的原因是什么
下面我们将从这个案例中进行分析，希望能裁从企业形象的角度找出以上问题的答案
中建成立于 1982 年由建设部授权统管八个工程局的运作，由此成为工程局（企业）与建设部（政府）之间的中介
下属八个直属工程局（早在 50 年代就已形成，直属建设 部），六个勘察设计院、四十四个子公司、五十七个驻外机构
这样庞大的企业机构，实际上是先有子后有母的一种存在方式（即先有子公司、分公司，后有总公司），无论从企业的规模、还是企业的经营业绩来说，中建都是当之无愧的龙头老大，到 1996 年的时候，集团公司办公厅的刘主任提出来在中建全系统贯彻 CI和启动 CI系统
他们为什么会在这种时候提出导入 CI的这件事呢
刘主任本人以前曾是中建总公司在香港的一个海外集团的办公室主任，他本人在市场的运作过程中，充分接受了真正的市场经济体制的竞争模式
从他上调到总公司之后，即上报总公司领导，建议公司全面导入 CI，因为他以前所在的中国建筑海外公司，已经在香港聘请一家策划公司导入过 CI，效果良好，同时中建总公司本身对于自身的要求（包括员工素质、建筑质量等）也想进一步提高，在这个基础上，我们很荣幸的与中建进行全面的合作
CI一切的工作必须在调研的前提之后，才能正式入手，对于中建的调研是相当困难的，因为中建在全国几乎所有的城市都有其分支机构，所涉及的人员庞大到无法统计的地步
于是我们根据这种情况就采取了一些行之有效的方法（如：大规模问卷和小规模访谈的方式），进
