1 案例:丰田创新之道 虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。 ——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎 总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在 1983 年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。 但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。 我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。 一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市2 场。” 结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道和新名称。他像丰田管理高层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为...
