Hr 人才战略：长效激励机制 Hr 人才战略：长效激励机制 知人善任、正确定位;人尽其才，制造价值;利益引导，全面进展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。下面我收集了关于 Hr 人才战略：长效激励机制，欢迎阅读! 薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的逆境，既难以化解公司的本钱压力，又难以满足员工的期望。事实上，假如仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。"重赏之下、必有勇夫'的传统观念，已经难以适应快速变革和学问型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于"用对人'、"用好人'和"利益引导'三个关键环节。 优化人员配置以保证用对人 激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不宠爱、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能布满工作热忱和自信?怎么可能主动主动地开展工作?怎么可能进行制造性思考?俗话说"士为知己者死'而"女为悦己者容'，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。 怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、进展战略、关键流程和组织力量的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工力量和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依靠，尤其要规避对极少数特别员工的高度依靠。公司业务对个别员工的依靠度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以把握，这种所谓特别人才也越难以获得与保存。其次，确定要有牢靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成"乱点鸳鸯谱'和"拉郎配'。现代人力管理的成功实践阅历之一，通过建立岗位胜任力素养模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培育人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。假如用错了人，则无论怎样的"威逼利诱'都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。 强化绩效管理以保证用好人 所谓"用好人'，也...
