如何做“鼓舞型”管理 企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高嘉奖、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热忱，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、鼓舞型的管理者，而不是任务型、专制型的主管，下面就跟我一起来看看吧。 让员工充分参加 质疑高执行力的典范：2024 年，一本?把信送给加西亚?的书籍风行全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的仆人公罗文“不问缘由，不讲条件、不折不扣、排解万难”地将一封事关重大的信件亲自送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是： 能够不讲条件、不打折扣地完成任务; 最重要的是：不用别人告知，就能精彩地完成工作。 但我们留意到，作为一名军人，罗文是“以听从指令为天职”的，他必需遵守“不该问的确定不问、不能讲的确定不讲”的军事保密原那么。而在实际工作中，假设仅仅把员工当作执行指令的士兵，期望他们能够“不用别人告知，就能精彩地完成工作”，简直就是一种不行实现的奢望。争辩说明：只有让员工充分参加到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清楚工作的方向，把握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克。韦尔奇对此特有阅历，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。” 行为科学争辩说明：由需求促发的行为不但是强大而长期的，而且会使人的潜力和力气不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。 因此，请不仅指令、支配员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，赐予员工参加对自我、对工作的管理吧! 留意特别鼓舞 西方心理学家奥格登在 1963 年进展了一项警觉试验，通过记录测试者对光强度转变的区分力气以测定其警觉性。测试者被分为 4 个组; A 组：为把握组，不施加任何鼓舞，只是一般地告知试验的要求与操作方法; B 组：选择组，该组的人被告知，他们是经过选择的，觉察力气最强，理应错误最少; C 组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定...
