导致流程制度执行效果不佳的主要原因 中国越来越多的企业已经意识到,企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。 大量实例也证明了上述论点，改革开放 20 多年来,脱颖而出的中国许多优秀本土企业无不重视管理,都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样. 在和国外的咨询顾问接触过程中,我们了解到，西方企业假如要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作,假如没有，首先是建立相应的流程与制度,然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。 我们通过调研发现,也有一些中国本土企业建立了规章制度，如 ISO9000 体系文件、CMMI 体系文件、GMP体系文件，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵——摆设，一提到流程制度执行,成了老总们心中永远的痛：不建立流程制度等死,建立了流程制度又得不到执行。 国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去,中国企业为什么就不能,这些表面现象背后的根本原因到底是什么? 经过对五十多家中国本土企业的调研诊断，以及和国外成熟的管理模式比较后,我们发现如下 8 个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。 一、企业领导对流程建设工作不重视 在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是非常普遍的。 流程说大了就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时,是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配,是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上，假如企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；在新的流程推行时,由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态.深圳华为技术在引进 IPD、ISC 等管理变革时，CEO 任正非总会在合适的关键点上讲话，如在 IPD 流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。 我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨...
