中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》得作者吉姆·柯林斯在对世界著名得常青企业进行系统调查后发现，这些公司得ＣＥＯ也许并不都就是精通其公司得业务,但她们却可以通过强大得内部人才储备体系迅速找到合适得人选去处理业务出现得问题或开拓新得业务；而且这些公司也很少出现 C ＥＯ或几个高管离职就导致业务迅速下滑得情况。对于目前全球５ 00 强企业而言,继任计划不仅仅就是为 CEO 找到接班人,也不仅仅就是识别人,而就是为整个组织选拔与培育高潜力得优秀管理人才。凯洛格 200 ９年《中国企业领导力培育现状调查报告》中发现,仅有 2 ５%得被调查企业有人才继任计划,而在美国，这一数字超过了 6 ０%。随着市场竞争得加剧,企业对人才资源尤其就是高级管理人才得争夺日趋激烈,而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟得优势。包括联想、华为、万科等在内得国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟得继任体系。因此,如何建立企业自身得高级管理人员继任计划,提升“板凳”实力,已经成为企业获得未来竞争优势得关键步骤。二、人才继任计划实施得前提条件1、经营层领导得支持人才继任计划就是关系着公司未来竞争优势得关键举措,光靠人力资源部门肯定无法完成,相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致,高层得支持主要体现在以下几个方面:① 必要得费用预算;② 继任计划会造成现有干部可能会被取而代之得假象，推行过程遭到抵制,此时高层领导需要在不同得场合强调其重要性与正面意义;③ 继任候选人培育过程中,需要高层得导师指导,需要有轮岗工作得机会,需要有更多得授权以锻炼继任候选人得领导能力等等,这些都需要高层得支持才有可能完成。④对继任候选人进行客观评价与及时反馈。2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常得学习成长曲线,即使就是高潜力得管理人员,也至少需要2-3 年甚至更长得时间才能成长为更高层得管理者。这就注定了人才继任计划就是一个长期得管理过程，非一年半载可以完成或瞧到什么实质性得效果。而公司在这方面经验得空白与人力资源自身能力得局限，也导致继任计划得推动将就是一个长期得过程。3、谨慎实施,宁缺勿滥人才继任计划得长期性与高成本也意味着假如候选人选择失误或中途离职,将对公司造成较大得损失，因此在选择候选人得时候应慎重考虑,谨慎决策,假如没有合适得候选人,宁愿空缺。三、人才继任计划得目得1、引导公司高层运用法律规范方法盘点与评估内部得优秀管理人才,创建管...
