第 13 章 横向战略划分了经营业务后，要解决的是不同业务间的协同作用可以多大程度上得到确定和正确的利用，以获得额外附加价值。这种协同是综合性的企业加强其竞争优势的独特形式；同时也是制定和实施横向战略的核心内容。根据企业的特定组织结构，横向战略只存在于企业高层或者由其他高级别管理人员共享。适当的横向战略都会成为企业获得有利竞争地位的关键途径，假如企业战略源于某独特能力，这种独特竞争力存在于价值链的某个区间，并且企业依赖这竞争力成功地进入更加多样化的业务范围，所有的业务都共享这一独特的资源（独特的竞争力）。在这种情况下，横向战略将是建立有利竞争地位的关键途径。例如：宝洁公司的最初战略是大力进展营销渠道，尤其是通过超市、连销店来建立这种渠道； Texas Instruments 利用电子技术支持开发大量工业消费品；康宁玻璃公司（Corning-Class Works）的产品虽然覆盖范围广泛，但是都是与玻璃有关的技术。甚至连通用电气（General Electric）也明确地宣称，它的所有业务都起源于杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说的三个优秀的“光环”：传统的“核心”业务、高科技业务和服务性业务。现在，假如一个企业获得了在业务之间进行协同的机遇，但是没有能力实现，那么，我们可以毫不夸张地说，它失去了获得显著竞争优势的源泉。而且，由于企业的组织结构倾向于让信息纵向流动，很少自发地产生横向的沟通和沟通，而这种横向沟通是获得横向机遇的必要条件；因此，横向战略不可能自发地产生。实质上，纵向的组织结构在本质上就是阻碍和反对进展横向间的相互关系。许多其他的因素也决定了这一点，例如不对称的利益、对本身市场的保护、在优先级上的摩擦、对激励系统的偏见、在文化和管理方面的不同以及对分散经营的过分要求等。我们可以从这些评论中得出的结论是：对于企业的管理，追求横向战略是一项重要的任务；如不是决意实现横向战略，那么它就不会被实现，不会自然而然地产生。在这一章里，我们将思考有助于建立横向战略的指导原则，也要思考什么样的组织机制可以确保执行这一战略。业务单元间的相互关系横向战略是由一系列连贯的、长期的目标和行动计划组成的。目标在于确定和开发不同但相关的业务单元间的相互关系。在确定横向战略时，关键性的第一步是要确定可能的相互关系的来源：在价值链中，由于有实行一致行动的机会，会产生有形的相互关系。在价值链的不同组成部分，由于存在管理知识的沟通，...
