XX 公司的业绩考评(doc7)评估也有悖论 XX 公司按业绩提供酬劳，全公司每年都要进行专门周密的业绩考评。朗讯通过一个 3×3 的矩阵给职员打分，告诉每位职员他自己的业绩情形。每个人的酬劳增长情形最终的决定权在业务部门，业务部门要真正明白谁是他们的业务骨干。 在人力资源治理中，业绩评估是最敏锐的部分，因为它直截了当联系到职员的升迁和薪金。业绩评估不恰当，会阻碍到职员的情绪，会阻碍到部门的工作。甚至有些经理不情愿有真正严格的评估，或者讲中层主管对公司制定的考核职员的制度往往在情绪上不情愿执行，因为那个地点面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。讨论表明，大多数职员认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。 人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是专门“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在阻碍着职员的心理和行为。因此进展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，确实是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，假如有失公允的地点太多，损害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，因此搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面，评估是一个专门精心的治理流程，需要完善的治理制度的支持，因此在整体治理制度低下的情形下，业绩评估的正面阻碍难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的缘故。然而有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞争猛烈的今日，对职员实行粗放治理，让治理缺乏力度，将会导致治理涣散，使企业陷入被动和失去活力。 评估每一天 XX 公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，那个系统有一个形象的模型确实是一个 3×3 的矩阵，职员在工作业绩的最后评定，会通过那个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，假如跳得好就可不能被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的职员每年要“跳矩阵”一次，然而评估过程从目标制定之日起就差不多开始了，能够讲是做到评估每一天。 朗讯的业绩评估系统 每年年初，职员都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。那个目标包括职员的业务目标（Business Objective）、GROWS 行为目标和进展目标（Development Objective）。在业务目标里，一个职员要描叙以后一年里的职责是什么，具体要干一些什么；假如你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的关怀（Coaching）目...
