沟通技巧第3章掌握更多技巧优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和口头信息，使各方都能理解信息内容。3.1有效地下达指示在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上成功之路。小提示44：给他人的自主权宁多毋少。3.1.1选择指示的形式指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信息。3.1.2提供信息如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有关要点，检查他（她）是否已完全理解。介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力小提示45：为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。3.1.3编写书面指示介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材料时应注意：ll开宗明义；ll指出哪些资源可供利用；ll规定时限；ll指明工作方式；ll如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人；即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。书面指示ll制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标）ll使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建议）ll星期五中午以前完成。（规定期限）ll编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行动）ll把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁）小提示46：如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。3.1.4授权大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。3.2单独沟通同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。小提示47：要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。3.2.1正式会见非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则：迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此，若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。3.2.2要做的事1.1.每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。2.2.遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。3.3.记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。小提示48：记住：富有成果的会议才是成功的。3.2.3准备要充分对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间准备他们的答复。小提示49：倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询得到解决。3.2.4辅导员工优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求改进工作。小提示50：留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。3.2.5向员工提供咨询服务无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨...
