任正非——先僵化、后优化、再固化华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，一上来就民主的让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高知识份子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计的找出理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义。一 僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任总在与 HAY 公司高级顾问VickyWrigbt 谈话时明确指出：“我们引进 Hay 公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋'，换上一双‘美国鞋'”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械的引进 Hay系统的唯一理由。任总是从发展的角度和针对东方人的特性来看到先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实 Hay 体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。（任正非的这套理论，能实现的首要条件是最高领导层必须很强势，能坚定不移的推行政策，不畏惧那些阻碍和反对的声音，才能最大化的起到理想的效果，这也是文中提到的“软弱的改革”着所不能实现的）对学习 IBM 的管理，任总强调了同样的意思：“要学会明白 IBM 是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白 IT 这个名词概念，还不明白 IT 的真正内涵，在没有理解 IT 内涵前，千万不要有改进别人的思想”。任总在 IPD 第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进 IT 管理系统的原则时，又明确指出了这一思路，...
