啤酒品牌分合之道近十多年来中国啤酒界热闹非常，公众关注度比较高，特别是中国啤酒业不断上演的五出大戏吸引着人们的眼球。其一是啤酒行业的主旋律始终围绕着做局和破局这两大命题展开；其二是并购大战越玩越大{雪津啤酒的购并售价达到56亿元人民币！}；其三是企业赢利和管理升级的呼声越来越高；其四是新品牌和新品种越来越多。各品牌越来越倾向于产地概念(如漓泉的“好水酿好酒“)健康概念(金威的“不添加甲醛”)以及梦想和激情(青岛的“激情成就梦想”，燕京的“超越梦想”，以及雪花啤酒的“畅想成长”)等情感概念的诉求上，逐步把这些概念视为其品牌(或产品)的核心价值主张{品牌DNA)；而其五则是巨头们火拼区域市场的战斗逐步拉开了序幕。随着中国经济的持续快速发展以及这5出大戏的上演中国啤酒行业走向了辉煌，出现了全球少见的高速扩张和发展态势。2005年实现了3200万吨销量成为全球最大的市场，而且这一火爆形势还在持续．然而火爆的背后我们不能不去关注中国啤酒行业过去和未来的发展规律。笔者认为分合之道就是中国啤酒业发展的王线和根本规律。其主要理由是中国啤酒业在过去十多年来，特别是96年以来取得领导或相对领导地位的啤酒企业大多采取了两个战略。而5出大戏场正是这两大战略的前台表现而已．这两大战略具体是：一、通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时，大多数公司还通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品牌。采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们都是通过并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地位，从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品{青岛产品品牌)，并推出了原生啤酒的新品类产品。但总体来说并不顺利，而华润雪花主推其雪花产品品牌相对来说比较成功。二、为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金，大多数公司一直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支，并提高了营运效率。通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环规模和效益正在同步增加)大都获得了超限发展和巨大的成功。但是，由于这两大战略主要是从国外学来的，南辕北辙总是难免的。实际上这两个战略也确实存在着不少问题。其一，在这两大战略下，突破现有产品组合和核心品牌的范围相当困难。青岛啤酒目前面临的主要是这个问题。按照“品牌生命进化论”青岛啤酒还必须进一步聚焦，进一步“抱元守一”只有这样才能形成全国一盘棋，才能赢得类似百威那样的市场地位。其二，通过系统集成和整合也有其局限性。因为在中国啤酒市场虽然很大但地域(或本地化诸侯割据)性特征太明显，要整合全国市场是非常困难的。这也是青岛啤酒作为产品品牌不能快速做大做强的主要原因之。同时这种分散采购和集中供应的系统集成模式也只有在原材料成本和规模适宜的情况下才最经济。一旦这两个条件失去了，系统集成的链条就会断裂。这时纵向一体化也就失去了存在的意义了。再有，随着渠道特别是终端力量的越来越强大，也不断压缩了系统集成带来的赢利空间。总之，在中国啤酒行业热热闹闹的背后总是若隐若现地)浮现出品牌物种分化和进化规律的身影，而且它总是牵动着所有啤酒企业发展的每一个神经末梢，使我们遵从于它，谁违背它都会受到惩罚。当然从另一个角度来看，我们更能够清晰地看到“分合之道”。在啤酒行业的威力那就是“盈利”和“分合之道”的关系探源了。我们先来看看青岛啤酒，近2年来通过大力调整产品结构，推厂主销产品，青岛主品牌与汉斯崂山山水等前六大品牌的销量已达总销量的66％，同比也提高了7个百分点。但是就利润构成而言，其真正的盈利来自于汉斯这样的二线品牌。青岛啤酒作为产品品牌本身的盈利仅仅占到不足20％。而青岛啤酒作为基准(产品)品牌来说虽然在近2年来受到青岛啤酒的大力...
